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générés pour le rapport annuel Capgemini.

Jacques Chancel  Reste un problème : le niveau et le mode de rémunération des patrons, Obama aux Etats-Unis, Sarkozy en France, Angela Merkel en Allemagne ont stigmatisé les hauts salaires payés aux dirigeants des grandes entreprises. Comment se situent les vôtres ?

Serge Kampf  Sur ce point comme sur d’autres, il ne faut pas généraliser. Le niveau de rémunération d’un dirigeant dépend de quantité de facteurs, de la taille de son entreprise, du métier qu’elle exerce (à niveau de responsabilité comparable, il est probable par exemple qu’on est davantage payé dans l’informatique que dans l’agroalimentaire), des résultats de l’entreprise, de la contribution que ce dirigeant y apporte personnellement, de son âge, de son ancienneté et de son expérience, de ses diplômes, de l’intérêt que la concurrence peut avoir à le débaucher, et donc de ce que l’on appelle sa « valeur de remplacement », de la dévolution plus ou moins totale qu’il fait de son temps à son employeur, de sa mobilité, de sa plus ou moins bonne pratique de l’anglais, de sa capacité à créer une équipe autour de lui et d’y préparer de possibles successeurs, etc., etc.

Paul Hermelin  Dans les enquêtes publiées en France par tel ou tel magazine sur les salaires des patrons du CAC 40, j’ai longtemps été classé parmi les derniers de la liste alors que nous sommes dans un métier où les rémunérations sont parmi les plus élevées, sont constamment entraînées à la hausse par la guerre des talents qui sévit dans nos professions et enfin doivent répondre à des standards qui ne sont pas exclusivement français. Et dans ce groupe 80 % des managers ne sont ni Français ni résidents français. Si je me souviens bien, quand nous avons fusionné avec Ernst & Young Consulting en mai 2000, j’étais 163 e sur la liste des plus hauts salaires du nouveau groupe (mais il est vrai que je n’étais pas encore directeur général).

Serge Kampf  Et moi j’étais 204 e sur cette même liste, et j’étais pourtant le P-DG de ce groupe. Cela dit, chacun sait ici qu’en matière de rémunération, j’ai toujours prêché la modération et surtout l’équité. Dès le début, j’ai imposé à tous les managers, grands et petits, un système dans lequel 40 % de leur rémunération théorique totale est fonction pour moitié du degré de réalisation d’objectifs chiffrés (le budget du Groupe par exemple) et pour l’autre moitié d’objectifs personnels mesurables. Quand je vois qu’aujourd’hui, on met en cause dans certains milieux le principe même de la rémunération variable, je crois rêver !

Jacques Chancel  C’est plus un cauchemar qu’un rêve, si je comprends bien. Cette règle des 40 % s’applique-t-elle aussi à vous deux ? 

Paul Hermelin  Bien sûr, et depuis mon premier bulletin de paye.

Serge Kampf  Même réponse : pour moi ça fait quarante-deux ans que ça dure. Mais aujourd’hui, je suis quand même un cas spécial. Pourquoi ? Laissez-moi vous expliquer : en France, une loi du 15 mai 2001 baptisée N.R.E. (Nouvelles Régulations Economiques) a mis fin au règne du P-DG omniscient et omnipotent qui était chargé à la fois de la gestion de la société et du contrôle de cette gestion ! Ce P-DG, il faut le savoir, était une création du régime de Vichy (1) décidée en 1940 pour complaire au « Führerprinzip » cher à l’occupant allemand de l’époque : malgré cela, il a tout de même survécu pendant soixante ans ! Donc, cette loi N.R.E. a permis de revenir à ce qui était la règle avant 1940, c’est-à-dire la dissociation entre les fonctions de Président (P) et de directeur général (DG). Mais, après avoir coupé le P-DG en deux morceaux, elle a omis de préciser quelles étaient les tâches qui restaient au « morceau Président ». Et par un réflexe que j’appellerai « pétainiste », certains se sont empressés de refaire du DG un dirigeant omnipotent (mais alors à quoi avait-il servi de dissocier ?) et de réduire le rôle du Président à présider cinq ou six fois par an une réunion du Conseil d’Administration, le qualifiant même de « non exécutif » pour bien marquer qu’il n’avait plus de rôle opérationnel. Mais la réalité est tout autre : il n’y a pas que de l’opérationnel dans la gestion d’une société. Certes, la définition a minima convient à beaucoup d’entre elles, et le Président est alors le « primus inter pares » d’un collège d’administrateurs, payé comme les autres par des jetons de présence. Mais il en est d’autres – et c’est le cas de Cap Gemini au moins depuis 1982, c’est-à-dire depuis l’entrée de la C.G.I.P. (2) dans son capital et dans son Conseil d’Administration — où les administrateurs tiennent à jouer pleinement le rôle qui leur est dévolu par la loi et qui consiste à exercer au nom des actionnaires un contrôle direct de la gestion de l’entreprise. Et pour cela, comme il ne peut siéger en permanence, le Conseil charge un de ses membres — en général son Président ! — de veiller au bon fonctionnement des organes de direction, de contrôler l’exécution des orientations stratégiques qu’il a décidées, de se tenir informé en permanence de la situation du Groupe, de l’alerter sur les risques représentés par les décisions prises (ou qu’il est envisagé de prendre) quand elles sont susceptibles d’avoir une influence importante sur le cours des affaires, de donner ou de refuser en son nom, quand il y a urgence, l’accord préalable nécessaire à certaines opérations, etc.

Jacques Chancel  Si je comprends bien, c’est une sorte d’administrateur à temps complet. Mais alors comment ça fonctionne avec le Directeur Général ? Et qui décide de leur rémunération ? 

Serge Kampf  Le Conseil a discuté et décidé d’un Règlement Intérieur qui définit la répartition et l’articulation des pouvoirs entre le Conseil lui-même, les 4 comités spécialisés constitués en son sein, le Président et le Directeur Général. Et c’est le Conseil qui décide de leur rémunération (le fixe et le variable) après avoir entendu sur ce sujet les propositions présentées par le Comité Nominations et Rémunérations, notamment en ce qui concerne le détail des critères de performance qui permettront en fin d’exercice de calculer pour l’un et pour l’autre le montant de leur partie variable.

Jacques Chancel Certains comparent les salaires des patrons du CAC 40 à celui du patron d’une P.M.E., sous-entendant que vous n’avez pas plus de mérite qu’eux...

Serge Kampf  J’ai beaucoup de respect pour les patrons de P.M.E. et c’est d’ailleurs une P.M.E. que j’ai créée à Grenoble en octobre 1967 : le capital minimum de l’époque, un patron, une secrétaire, trois puis quatre puis cinq salariés. Mais s’il fait grandir sa P.M.E., son patron doit grandir avec elle. S’il fait un métier qui exige de sortir de son département, de sa région, de son pays, il faut qu’il en sorte, qu’il voyage, qu’il apprenne, qu’il persuade, qu’il décide, qu’il séduise, qu’il prenne des risques, qu’il s’impose, qu’il donne l’exemple, qu’il soit tous les matins un Napoléon au pont d’Arcole et tous les soirs le comptable méticuleux qui vérifie s’il a bien de quoi faire la paye du lendemain. Et quand il a réuni sous sa bannière des dizaines de milliers d’employés, qu’il a donné à son pays une place parmi les meilleurs acteurs mondiaux de sa profession et qu’on vient contester sa rémunération ou lui chercher des poux dans la tête, il est en droit de se demander s’il n’aurait pas mieux fait d’aller créer sa société dans un autre pays ou de rester salarié d’une entreprise nationalisée.

(1) Après l'armistice du 22 juin 1940, le gouvernement français - présidé par le maréchal Pétain - s'était installé à Vichy (il y restera jusqu'en août 1944).

(2) Compagnie Générale d'Industrie et de Participations.