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générés pour le rapport annuel Capgemini.

Jacques Chancel  Pour une fois, commençons par le commencement : pouvez-vous me donner une définition simple de ce que fait votre entreprise ? CAP GEMINI, on connaît le nom, on reconnaît l’image, mais bizarrement le commun des mortels – dont je suis – ne sait pas très bien ce que vous faites.

Paul Hermelin Vous savez au moins que Capgemini est une société de conseil et de services informatiques et qu’elle est un des leaders mondiaux dans son secteur d’activité.

Jacques Chancel  Je vais vous surprendre car je sais aussi que vous employez plus de 90 000 personnes et que vous venez de publier des résultats 2008 que la presse a jugés conformes à vos engagements

Serge Kampf…et nous aurions fait mieux encore sans la crise qui a éclaté en septembre.

Jacques Chancel  Je ne prétends pas avoir le bon regard mais Cap Gemini me paraît une société complètement à part : régie par une tradition organisée selon des dogmes, intraitable sur les valeurs : on pourrait parler d’un univers sectaire, heureusement délivré de toute arrogance.

Serge Kampf Paul disait l’autre jour que nous sommes un « collectif affectif ». On pourrait croire que certains recoins du Groupe sont organisés en clans, mais si des clans existent, ce sont des clans ouverts aux autres. Les gens ici sont respectueux des autres, des coutumes, de l’histoire des autres. Ce n’est pas une religion, c’est une nécessité : si nous avions été sectaires, impérialistes comme le sont certains, nous ne serions plus là, il n’y aurait pas de Groupe, nous serions morts. Notre plus grande réussite, c’est peut être tout simplement d’avoir su incorporer et motiver des gens de cultures très différentes, de les avoir respectés, de les avoir ralliés à nos valeurs, à nos projets, à nos ambitions…

Paul Hermelin S’il existe une secte dans ce Groupe, c’est celle des « anciens ». Ils se sont constitués en Association et ont plaisir à se retrouver très souvent ensemble, à évoquer leurs souvenirs de la « longue marche », à partager ce qu’ils ont appris de Cap Gemini et mis en pratique dans leur nouveau job. Derrière l’autre porte, celle par où on entre dans le Groupe, se pressent des jeunes, diplômés ou non, attirés par la bonne réputation de l’entreprise et par la qualité de la carte de visite que leur donnera le fait d’avoir passé cinq ou dix ans de leur vie professionnelle dans une société de services de l’envergure de la nôtre. Savez-vous qu’en 2008, pour embaucher 7 000 personnes en Inde, nous avons examiné plus de 200 000 dossiers de candidature, reçu en entretien privé 50 000 de ces candidats, présélectionné 10 000 d’entre eux et finalement signé un contrat avec seulement 3 % des postulants ? Cela traduit bien l’attraction qu’une multinationale comme Cap Gemini peut exercer sur eux.

Jacques Chancel  J’ai beaucoup entendu parler de votre volonté de rester indépendants : est-ce une des valeurs du Groupe ?

Serge Kampf C’est plutôt un objectif. Je crois qu’il ne faut pas confondre objectifs, principes d’orga-nisation et valeurs… Dans ce Groupe, nous nous sommes fixé quatre objectifs : d’abord la rentabilité (seule preuve mesurable de l’utilité et de l’efficacité d’une entreprise à vocation commerciale), la croissance (nécessaire si l’on veut acquérir et garder une position de leader), l’indépendance (gage de liberté et d’objectivité) et enfin la pérennité de l’entreprise. Viennent ensuite les grands principes d’organisation et de gestion : la décentralisation, l’application systématique du principe de subsidiarité, l’élagage périodique des structures, les rémunérations variables en fonction du degré de réalisation d’objectifs mesurables… Quant aux valeurs, ce sont des règles de conduite. Il est vrai qu’à entendre certains s’inventer précipitamment aujourd’hui une panoplie de valeurs, on a un peu l’impression que la seule qu’ils ont en tête, c’est la valeur boursière.

Paul Hermelin Cette notion d’indépendance va de pair avec l’esprit d’entreprise. Serge a conçu un groupe fondé sur l’initiative – et une grande autonomie – de plusieurs dizaines d’entrepreneurs qui se sentent complètement en charge de leurs moyens et de leur performance. Cette décentralisation à elle seule est un gage de dynamisme, même si elle a pour contre-partie l’obligation d’un contrôle serré.