À la différence d’une entreprise industrielle, qui s’identifie aisément par les biens matériels qu’elle fabrique, une société de services informatiques opère dans le domaine de l’immatériel.

Une société de services informatiques apporte à ses clients des méthodes, des conseils, de l’assistance, l’expertise qu’elle a des technologies les plus récentes, la capacité de coaliser des compétences multiples qu’il est souvent nécessaire de réunir pour résoudre un problème complexe, l’expérience accumulée à travers les milliers de projets qu’elle a menés à bien. Mais elle n’a ni brevets, ni usines, ni stocks, ni distributeurs, aucun de ces « tangibles » qui structurent une entreprise industrielle et commandent son organisation. Son seul actif visible, son « capital », ce sont ses collaborateurs, leur professionnalisme, leur esprit d’initiative, leur mobilité, leur adhésion aux valeurs que la société entend faire respecter. Et c’est aussi la relation de confiance patiemment établie avec ses clients au fil des années.

Le développement de l’informatique aux États-Unis, tout d’abord dans le domaine de la défense et de l’espace, puis dans les grandes entreprises, a engendré au début des années 1960 la création d’un nouveau métier : les services informatiques. Ce mouvement d’informatisation des entreprises allait très vite traverser l’Atlantique pour gagner l’Europe et tout particulièrement la France où, en 1967, une dizaine de sociétés opèrent dans des domaines divers : informatique technique à usage industriel et scientifique, réalisation de systèmes complexes, économie appliquée, etc. Il apparaît alors qu’un créneau n’est que très partiellement occupé par les prestataires de l’époque : l’assistance technique à l’installation et à l’utilisation des ordinateurs au sein des entreprises.


C‘est ce constat qui conduira à la création de Sogeti en octobre 1967. Une création reposant sur quelques principes toujours en vigueur quarante-deux ans plus tard et qui expliquent la façon dont fonctionne un groupe devenu mondial.

Des principes inaltérables

Dès ses origines, Sogeti optait pour une organisation décentralisée, par souci d’efficacité commerciale mais aussi de proximité géographique avec ses clients. Mais décentralisation n’a jamais rimé avec absence de contrôle, et chaque entité était tenue de se conformer à trois impératifs qui guident toujours le Groupe Capgemini : l’exigence de rentabilité, sans laquelle la sauvegarde de l’entreprise et le maintien de son indépendance sont impossibles, la volonté de croître au moins aussi vite que le marché et la recherche de l’excellence en toutes choses. Était respecté le principe de subsidiarité qui veut que les décisions soient prises au niveau le plus proche de leur point d’application et qu’on ne fasse remonter au niveau supérieur que celles qui pourraient « impacter » d’autres unités. En corollaire, des structures légères avec un minimum de niveaux hiérarchiques et des fonctions centrales en nombre limité.

Enfin, une évaluation des performances individuelles et collectives basée sur le degré de réalisation d’objectifs annuels clairement mesurables. Ces quelques principes, alliés à une recherche permanente de l’efficacité et de la qualité, et amendés quand il est nécessaire par un certain pragmatisme, constituent depuis l’origine les « fondamentaux » de l’organisation du Groupe Capgemini.

Écouter pour mieux s’entendre

Tout commence par une bonne connaissance du client, de son métier, de ses besoins, de ses intentions : lancer un nouveau produit, installer un nouveau matériel, réduire ses coûts, mettre en place une nouvelle application, améliorer la performance de son système d’information, externaliser tout ou partie de son organisation… L'interlocuteur du client chez Capgemini va d’abord l’écouter puis dialoguer avec lui afin de comprendre le problème posé, de mesurer les contraintes et d’identifier la nature des services à proposer.

Aidé par des experts du métier, il étudie les solutions possibles, choisit celle qui lui paraît la mieux adaptée et la propose à son client. Cette première phase peut être l’affaire de quelques jours, mais il est fréquent que des semaines, voire des mois de travail d’avant-vente soient nécessaires pour bâtir une proposition qui réponde aux attentes de ce client. S’agissant des affaires les plus complexes – grand projet informatique, externalisation à grande échelle, transformation d’une entreprise – le travail requis mobilise des dizaines d’experts, les interactions avec les différents interlocuteurs que lui a désignés le client se multiplient, l’offre s’affine et se stabilise, la négociation s’engage. Mais l’excellence connue et reconnue de Capgemini en matière d’exécution et de gestion de projets ne suffit plus à emporter l’adhésion de son client, il faut aussi faire preuve d’une parfaite connaissance de la technologie et de sa probable évolution, de solides capacités de conseil en management et d’une connaissance toujours plus approfondie de son secteur d’activité.

La mise en œuvre du contrat

Souvent désigné et présenté au client avant même que le contrat ne soit signé, le chef de projet prend la responsabilité de la mise en œuvre de la solution retenue. Il constitue son équipe : consultants, « architectes », ingénieurs, analystes, tout un ensemble de professionnels se mobilise pour mener à bien le projet pendant plusieurs semaines, plusieurs mois, voire plusieurs années. Pendant longtemps, de telles équipes travaillaient uniquement dans les locaux du client ou à proximité. Aujourd’hui, la plus grande complexité des projets requiert souvent la participation d’experts situés dans différents pays et à qui les nouvelles technologies permettent de travailler à distance. Par ailleurs, la recherche d’une optimisation des coûts de production conduit les prestataires de services à délocaliser une partie de leurs moyens dans des pays à moindres coûts salariaux.

Dans ces centres offshore, spécialisés par exemple dans le développement de projets reposant sur des progiciels intégrés spécifiques à un secteur d’activité, les ingénieurs de Capgemini appliquent à la fourniture du service la discipline des chaînes de production industrielles. Ils y disposent des meilleurs modèles informatiques, utilisent des méthodes éprouvées et bénéficient du support et de l’expérience de l’ensemble du Groupe.

Pendant toute la durée du projet, Capgemini et son client contrôlent ensemble la bonne exécution du plan de production, évaluent l’état d’avancement et s’assurent du respect des délais et de la qualité des résultats intermédiaires.

Les résultats

L’application informatique fonctionne conformément aux spécifications techniques du cahier des charges… Elle est « recettée » par le client, c’est-à-dire validée par ses soins : Capgemini a « livré » le service commandé. Afin d’apprécier le niveau de satisfaction de ses clients, le Groupe a développé un système de mesure et d’évaluation appelé OTACE (On Time and Above Client Expectations) fournissant un tableau de bord permanent et précis de la qualité du travail réalisé tout au long du projet, de sa conception à sa réalisation. Ce dispositif vise à créer et développer un climat de confiance totale entre le Groupe et ses clients et à permettre ainsi des renouvellements ou des extensions du contrat initial.